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Immunité au changement

L’immunité au changement montre pourquoi les changements sont si difficiles – et comment ils peuvent malgré tout réussir.  Les personnes et les entreprises aiment se fixer des objectifs, pour constater ensuite que dans 80% des cas, ils ne sont pas atteints. Comment cela se fait-il ? 

Remplis pour toi-même ou avec ton équipe l’immunité au changement et tu découvriras ce que tu peux faire pour atteindre réellement tes objectifs. 

Mise en œuvre dans la pratique 

1. Définition des objectifs 

• Commencez par le premier champ en haut à gauche du tableau.  
• Mettez-vous d’accord sur un seul objectif collectif, par exemple « Nous voulons réduire notre charge administrative ». 
• Évaluez son orientation à l’aide des questions suivantes : 
  
  
  • Sommes-nous d’accord pour dire que nous ne travaillons pas assez bien dans ce domaine ? 
  • Sommes-nous d’accord pour dire que nous pouvons influencer nous-mêmes la réalisation de l’objectif ? 
  • Est-il important pour nous de nous améliorer dans ce domaine ? Y a-t-il de grands avantages (ou inconvénients) à le faire ? 

Il arrive souvent que les objectifs soient définis comme tels, mais que les personnes concernées ne les reconnaissent pas comme étant les leurs. Du côté de l’entreprise, on veut réduire les coûts, alors que les collaborateurs souhaiteraient une augmentation de salaire. Il n’est donc pas étonnant que les collaborateurs ne travaillent pas à la réalisation d’un objectif commun ! 

2. Que faisons-nous (ou ne faisons pas) à la place ? 

• Remplissez ensuite le deuxième champ en haut du tableau, à droite de l’objectif. 
• Énumérez les comportements qui vont à l’encontre de l’objectif d’amélioration. Par exemple, si vous avez noté vous voulez consacrer moins de temps à l’administration, vous pouvez écrire ici : « Réunions ». 
• Procédez de la manière suivante : 
  
  
  • Soyez aussi concret que possible.  
  • Ne demandez pas pourquoi à ce stade. 
  • Reconnaissez les choses apportées par les membres de l’équipe. 
     

3. Mise en évidence d’objectifs concurrents et contradictoires 

• Allez maintenant à droite dans le champ « Pourquoi ». 
• Demandez-vous pourquoi vous faites ce que vous avez listé dans la case 2., alors pourquoi faites-vous tant de réunions ? 

4. Découverte des hypothèses 

Vous y êtes presque. Chacun de nous a des hypothèses qui nous font faire les choses comme nous les faisons. Si nous pensons par exemple que « nous avons besoin de réunions pour que nous ayons tous le même niveau d’information », nous organisons beaucoup de réunions, ce qui nous empêche d’atteindre l’objectif de la case 1. 

• Allez maintenant une dernière fois à droite de la première ligne dans le champ « Quelles sont les hypothèses sous-jacentes ? ». Vous êtes maintenant arrivé tout au fond du tableau.  
• Remplissez alors toutes les pensées qui vous font faire ce qui est écrit dans la case « Pourquoi ? ». 
   

5. Remplir la boîte d’angoisse 

Vous entrez maintenant dans le vif du sujet. Que se passerait-il si vous n’aviez pas ce que vous avez listé au point 4 ? Que se passerait-il donc si vous n’aviez pas tous « le même niveau d’information », pour reprendre l’exemple ci-dessus ? Cela ne serait probablement pas bien rempli pour certains. Dans la boîte de la peur, il y a alors des choses comme : 

• Je ne me sentirais pas bien.  
• J’aurais l’impression d’être traité injustement, etc. 

Rassemblez ici vraiment tous les soucis et toutes les peurs que l’équipe vous propose. Vous voyez maintenant les raisons pour lesquelles les objectifs ne sont si souvent pas atteints : Les gens ont des peurs sous-jacentes qui les empêchent d’atteindre leurs objectifs. 

6. Dissoudre les peurs 

Si vous voyez ce qui empêche les gens d’atteindre leurs objectifs, vous pouvez commencer à travailler dessus : 

• Descendez maintenant d’une case dans la colonne de droite, à nouveau dans le champ « Quelles sont les hypothèses sous-jacentes ? 
• Posez-vous les questions : 
• Est-ce une hypothèse ou un fait ?
  
  
  • Est-il vraiment essentiel que tout le monde ait le même niveau d’information ? 
  • L’information n’est-elle pas plutôt à aller chercher qu’à apporter ?
  • A-t-on vraiment besoin de toutes ces réunions ou comment pourrions-nous nous organiser autrement ?  
    
    
• Nous pourrions donc écrire ici : « Celui qui veut une information doit aller la chercher lui-même ». 

7. Pourquoi ? 

• Revenez sur vos pas dans la ligne du bas et demandez-vous : Pourquoi jugez-vous maintenant 6. de cette manière ?  
• Il pourrait y avoir ici des réponses telles que : « Les gens sont suffisamment intelligents pour savoir ce qu’ils trouvent et où ». 

8. Que faisons-nous (ou ne faisons pas) à la place ? 

• Maintenant, remplissez le dernier champ en vous déplaçant à nouveau vers la gauche dans la colonne inférieure, dans le champ « Que faisons-nous (ou ne faisons pas) à la place » ?  
• Si vous avez suivi le chemin jusqu’ici, vous découvrirez que vous faites maintenant environ « moins de réunions ». Vous vous rapprochez donc probablement beaucoup plus de votre objectif initial. 

Et tout cela parce que vous êtes allé au fond de vos hypothèses ! Comme nous l’avons déjà dit à plusieurs reprises, le changement ne peut pas se faire au niveau du comportement. Il faut aller plus loin. Cela en vaut la peine. Essayez-le ! 

Cliquez ici pour accéder au formulaire: Formulaire Immunity to Change